تحول آینده مطلوب ماست
   |
||||||
|
تحول، آیندهمطلوب ماست
گفتوگو با حجتالإسلام سیدموسی میرمدرس*
مهران مظفری
. چکیده گفتوگو را اینجا ببینیدتا بهحال در بحث ضرورت تحول در حوزه و گستره و فرایند و شاخصههای آن چه کارها و پیگیریهایی انجام شده است؟ بعد از صحبتهای هشتم آذر 86 رهبر معظم انقلاب، شورایی به پیشنهاد جامعهی مدرسین حوزهی علمیه قم تشکیل شد. این شورا ائتلافی بود از مجموعهی گروهها و نهادهای رسمی حوزوی مانند جامعهی مدرسین، شورای عالی، مرکز مدیریت، دفتر تبلیغات اسلامی، مرکز مدیریت خواهران، جامعة المصطفی العالمیه و جامعةالزهرا. بعدها نمایندگان حوزههای علمیهی مشهد و اصفهان هم به این جمع اضافه شدند و ترکیب یازدهگانهای شکل گرفت که نامش را گذاشتند «شورای پیشبرد و ارتقاء حوزه». با این که دفتر تبلیغات اسلامی عضو این مجموعه بود، ولی به دلیل اهمیت طرح بحث از سوی رهبر انقلاب و ناخرسندی ایشان از عدم تحقق فرمودههاشان در سال 74، احساس میکرد که این بار باید جداگانه بخشی از ظرفیت خود را برای پیگیری فرمانها و رهنمودهای ایشان اختصاص دهد. زیرا اگر این بار هم فرمایشهای ایشان تحقق پیدا نمیکرد، اولاً این انعکاس بیرونی را داشت که حوزه نسبت به رهنمودهای رهبر انقلاب اهتمام لازم را ندارد و این برای حوزه مناسب نیست. نگرانی مهمتر دیگر این بود که مبادا رهبر انقلاب ناخرسند شوند و از این پس علاقهمندانشان را از صحبت در باب تحول محروم کنند. برای این که به جمعبندی برسیم، حدود چهل نشست برگزار کردیم که افراد صاحبنظر و علاقهمند و دغدغهمند نسبت به صحبتهای رهبری در آنها حاضر بودند که بعضاً با مباحث جدید مدیریت و دانش برنامهریزی استراتژیک و مدیریت تحول هم آشنایی داشتند. برآیند این جلسات مباحثی بود که بر اساس آن دو بخش را درنظر گرفتیم؛ یکی بخش برنامهی سازمان و دیگری بخش برنامهی برنامه.
برنامهی سازمان یعنی برنامهی دفتر پیگیری. دفتر پیگیری برای این که کارهایش را پیش ببرد، باید برای سازمان خود برنامه مینوشت. در این برنامه، ساختار دفتر پیگیری تعریف شد و چندین بخش برایش در نظر گرفته شد که دو بخش مهمتر آن عبارت بودند از بخش فرهنگسازی و بخش برنامهریزی و نظارت راهبردی. بخش فرهنگسازی باید ادبیات تحول در حوزه و مشارکت در آن را ایجاد میکرد و بخش برنامهریزی راهبردی باید رویکرد تحول را در حوزه سامان میداد و به سمت کارهای اساسی حرکت میکرد؛ مانند تهیه بانک اطلاعات و RFP نقشهی جامع مدیریت تحول در حوزه. البته در زمینهی برنامهریزی، کارهای دیگری هم انجام شد. ابتدا بیانیهی مأموریت دفتر پیگیری را نوشتیم. میخواستیم سند چشماندازی هم بنویسیم که دیدیم ممکن است این کار مقداری رهزن باشد و از رسالت اصلی که تحول در حوزه است، باز بمانیم. بیانیهی مأموریت، چارچوبها و رسالتدفتر پیگیری را تعیین میکرد. در کنار آن البته کارهای دیگری هم انجام دادیم؛ نوشتن پیشنویس الگوهای مدیریت تحول و تبیین جایگاه دفتر پیگیری و نسبت آن با نهادهای مشابه و امثال آن. برای هر کدام از دو بخش فرهنگسازی و برنامهریزی محورهایی را طراحی کردیم، مثلاً در بخش فرهنگسازی که انگیزهاش ایجاد ادبیات تحول و تبدیل آن به گفتمان جاری در حوزه است و نیز تبدیل تحول به مطالبهی جمعی حوزویان، 25 فعالیت طراحی کردیم. یکی از آنها خبرنامهی تحول است که تا بهحال سه شمارهاش منتشر شده و شمارهی چهارم نیز در حال انتشار است. در این خبرنامه ضمن این که اخبار تحول حوزه را انعکاس میدهیم، سعی میکنیم حدود و ثغور تحول، چهارچوبها و قلمروهای تحول را از منظر صاحبنظران و بزرگان و احیاناً خود دفتر پیگیری ، تعقیب و بیان کنیم. بخش دوم طرح نشریهی دیگر ولی تخصصی است که به مقولهی مدیریت تحول بپردازد. میدانید که امروزه مدیریت تحول یکی از مقولات نوین دانش مدیریت است. صاحبنظران این عرصه معتقدند که قرن 21 را باید قرن مدیریت تحول نامید و به سمت راهبری تحول حرکت کنیم که تدوین و ترسیم چشمانداز و تدوین استراتژی برای رسیدن به آن چشمانداز و مقولاتی از این قبیل است. البته مراحل هشتگانهای را برای تحول ذکر میکنند که لازم است یک نشریهی تخصصی با استفاده از دانش جدید مدیریت، ارزشهای دینی و حوزوی را در قالبهای مناسب تعقیب کند. بخش سوم، تبیین کتب تحول از منظر رهبران و مراجع تحولخواه است. اولین عنوان این کتابها با نام «تحول و بالندگی در چشمانداز مقام معظم رهبری» چاپ و منتشر شده است. هدف این است که دیدگاههای بزرگان تحولخواهی ـمثل امام(ره)، رهبر انقلاب، شهید بهشتی، شهید صدر و سایر مراجع و بزرگان شیعهرا جمعآوری کنیم. مثلاً یک کتاب مجموعهی دیدگاهها در مورد پژوهش را ارائه می کند و یک کتاب مجموعهی دیدگاهها در مورد مدیریت، یک کتاب مجموعهی دیدگاهها در باب آموزش و یک کتاب در مورد تبلیغ. در پایان این کتابها نیز یک مدل مفهومی از مجموعهی این افکار ارائه میکنیم. وقتی این کتابها در کنار هم قرار بگیرند، خودبهخود چشمانداز مطلوب حوزه در نگاه مراجع و بزرگان تحولخواه را ترسیم میکنند. درفرآیند برنامهریزی راهبردی ، وقتی ما وضعیت گذشته و کنونی حوزه را ارزیابی میکنیم، بالأخره خلأ فعلی را برای عبور از وضعیت کنونی و رسیدن به وضعیت مطلوب احساس میکنیم. وضعیت مطلوب هم همان است که این بزرگان تحولخواه در طول تاریخ و در مقاطع مختلف تبیین کردهاند. مدلی که بر این اساس ارائه میشود، آیندهی مطلوب ماست. از دیگر کارها در همین راستا، طرح همایش جامع است. این طرح با انگیزهی برنامهریزی آماده شده است و معطوف به برنامهریزی است، ضمن این که به فرهنگسازی کمک میکند. بدین ترتیب که ما چند پیشهمایش برگزار میکنیم. اولین پیشهمایش، فراخوان موضوعها و ایدهها و طرحها است. طی این فراخوان از افراد صاحبنظر میخواهیم که مقالات، طرح ها و ایدههایشان را دربارهی تحول ارائه کنند. طبعاً این آثار را در گروههای علمی بررسی میکنیم و آثار برگزیده را مشخص مینماییم. اهداف این بخش، یکی شناسایی افرادی است که میتوانند در عرصهی تحول کمک کنند و سپس دعوت آنها به کمیسیون های تحول است. هدف دیگر این بخش، استفاده از آثار رسیده است در تدوین نقشهی جامع مدیریت تحول در حوزه و در کمیسیونهای تخصصی. در کمیسیونهای تخصصی، سرفصلهای اساسی همین فراخوان ایدهها و طرحها و مقالات به بحث گذاشته میشود. نتیجهی ارزیابی مقالات، طرح ها و ایده ها در همایش اصلی ارائه میشود و به تدوین نقشه جامع کمک میکند. در کنار این دو بخش، نمایشگاه پیشبینی کردهایم و به هر بخشاز حوزه که دستاورد و کار قابل ارائهای در عرصه تحول دارد، غرفه میدهیم تا کارشان را ارائه دهند. فواید این بخش عبارتاند از این که افراد با کارهای مشابه آشنا میشوند، نهادهای مشابه کارهاشان را با هم میسنجند و میبینند که چقدر جلوتر یا عقبترند، نقاط قوتشان را تقویت و نقاط ضعفشان را برطرف میکنند و بالأخره نتایج همهی اینها را در همایش اصلی ارائه میکنند. اگر بخواهم تمام 25 مورد را بگویم، زمان زیادی میخواهد و به همین چند مورد بسنده میکنم. در برنامهریزی دو کار اساسی داریم؛ یکی «نقشهی جامع تحول در حوزه در فرایند مهندسی و مدیریت تحول» است، یکی هم تدوین RFP بانک جامع، اطلاعات است. در بانک جامع مجموعهای از بانکها و ریزبانکها را به گونهای طراحی میکنیم که هر چه برای برنامهریزی در عرصهی تحول نیاز است، در اختیار داشته باشیم؛ ایدهها، طرحها، معرفی تحولخواهان، نشریات و نهادهایی که در عرصهی تحول فعالیت میکنند، آمار عرصهی پژوهش و آموزش و تبلیغ. این کار را دو بار ویرایش کردهایم و بهزودی نهایی میشود. علاوه بر کار نرمافزاری، برای مغز نرمافزار بانک جامع اطلاعات نیز فعالیتهایی کردهایم. تا کنون حدود 35-40 سیدی برای مغز نرمافزار فراهم آمده است. تهیهی نقشهی جامع تحول چهار بار ویرایش شده است و شش فاز دارد. فاز اول مبانی و مفاهیم نظری مدیریت تحول را تبیین میکند که خود این دو پروژه دارد؛ مبناشناسی و مفهومشناسی. فاز دوم شامل دو پروژهاست؛ پیشینهشناسی (یعنی پشینیهی حوزه از حیث دانشی و ساختاری و فکری) و وضعیتشناسی (وضعیت علمی حوزه و بررسی محیطی در سطوح استراتژیک فنی و عملیاتی و نیز در زمینهی فرهنگ سازمانی، نظام دانشی، سامانهی ساختاری و کل سامانهها). در همین بخش بحث آیندهشناسی و آیندهی مطلوب حوزه هم مطرح میشود. - پیش از بحث آیندهشناسی، شما از کدام دیدگاه کارشناسی در بحثهای طرح جامع مدیریت تحول،در حوزههای مختلف استفاده میکنید؟ آیا صرفاً کارشناس حوزوی هستند یا از کارشناسان دانشگاهی نیز استفاده میشود؟ رویکرد ما استفاده از هر دو ظرفیت است. دانشگاهیان از دانش جدید و برنامهریزی استراتژیک و مدیریت دانش آگاهی بیشتری دارند و ما از ظرفیت آنها استفاده میکنیم. مستحضر هستید که ممکن است ادبیات و معیارهای مدیریت دانش و برنامهریزی استراتژیک با هنجارها و ارزش های ما در همهی عرصهها سازگار نباشد. از طرفی حوزویان بیشتر از دانشگاهیان با محیطهای درونی و کارکردها و پیشینهی آن آشنایی دارند و باید از ایشان هم استفاده نمود. البته ما بنا را بر این میگذاریم که بیشتر از کسانی استفاده کنیم که با هر دو عرصه آشنایی دارند، ولی اصل بر این است که تقسیم کار کنیم و از هر دو ظرفیت برای این کار کلان استفاده نمائیم. در فاز سوم، به ترسیم الگوی نظری و مدل عینی تحول در حوزه میپردازیم. این هم شامل دو پروژهی الگوشناسی و مدلشناسی است.-البته در این نگرش، بین الگو و مدل، تفاوت وجود دارد- پس از این که مبانی الگوشناسی را مشخص کردیم و وضعیت حوزه را شناسایی نمودیم و حوزهی مطلوب در چشمانداز رهبر انقلاب و بزرگان تحولخواه را ترسیم و تدوین کردیم، باید الگویی داشته باشیم که این مدیریت تحول را در قالب آن الگو ارائه کنیم. پس بحث الگوشناسی پیش میآید. یعنی ما الگوهای نظری موجود در مدیریت تحول و مدیریت دانشپژوهان را بررسی کنیم تا ببینیم تجربهی دنیا در این رابطه چیست؟ بعد از شناخت نظریههای موجود، باید الگوی نظری نزدیک به مبانی ارزشی و ساختاری حوزه را گزینش کنیم. چون ممکن است یک یا دو مورد از این گزینهها به مبانی ارزشی ما نزدیکتر باشد. بعد از شناسایی الگو، باید آن را فراگیر کنیم و با ارزشهای واقعی منطبق سازیم. مثلاً اگر سه نوع الگوی مدیریتی عمودی و مشارکتی و بینابینی وجود داشته باشد و ما بخواهیم الگوی عمودی را پیاده کنیم، طبق آن فقط یک مجموعهی بالادستی تصمیم می گیرند و بقیه باید اطاعت کنند و عدهای هم تصمیمساز باشند و هم تصمیمگیر و بقیه باید مصوبات را اجرا کنند. ما میخواهیم ببینیم که این الگو در حوزهی امروز و مدیریت تحول ما چه جایگاهی دارد و آیا این جواب میدهد یا نه؟ آیا مدیریت مشارکتگرایانه اساساً در یک عرصهی گسترده مثل NGOها و نهادهای مردمی جواب میدهد که از برآیند مجموعهی دیدگاهها به طور مشارکتی یک اقدام با سازوکار خودش صورت میگیرد؟ یا این که به الگوی سوم، یعنی همان الگوی بینابینی روی بیاوریم. نه به آن گستردگی مشارکتگرایانه و نه به آن فضای بستهی عمودی و بستن فرصتهای اندیشه و ارائهی طرح و ایده به دیگران. اگر بخواهیم از بین این سه انتخاب کنیم، شاید الگوی بینابینی با معیارهای ما نزدیکتر باشد؛ زیرا هم زمام امر از دست خارج نمیشود و در یک چهارچوب منطقی بر اساس دیدگاههای امام(ره) و رهبری پیش میرود و هم از ظرفیتهای متعدد و فرصتهای گوناگون حوزه و دانشگاه استفاده میکند.در بیانیه مأموریت هم آوردهایم که برای تحقق این اهداف، از فرصتهای درون و بیرون حوزه استفاده میکنیم. این هم بخش دیگری است که الان صورت میگیرد. بعد از این که الگوشناسی کردیم، بحث مدلشناسی پیش میآید. مدل یعنی آن چه که ما عملاً آن را به عنوان نمونهی عملی در خارج محقق میکنیم. اینجاست که باید ترسیم دقیقی از اجزا و عناصر سیستمی در حوزه و رقابت بین آنها را از آغاز تا پایان در نظر بگیریم. سپس آن الگوی نظری را که در الگوشناسی به آن رسیدیم، به الگویی عینی تبدیل کنیم که قابلیت تحقق در خارج را داشته باشد. در فاز چهارم، وارد بحث تدوین اسناد راهبردی میشویم. اسناد راهبردی در سه بخش تعریف شده است؛ افقشناسی، راهشناسی، راه کار شناسی. - در زمینهی مدلشناسی آیا ترسیمی از اجزا و عناصر سیستم داشتید؟ آیا بحث نیروی انسانی مربوط به همین زمینه است؟ طبعاً. یک بحث کلی غیر از این داریم که اساساً باید برای تحول از مجموعهی نرمافزار و سختافزار و منابع انسانی استفاده کرد. طبعاً این را تا آخر خط تعقیب میکنیم. یعنی با این نگرش الگوهایمان را طراحی میکنیم، هم آیندهنگاری و آیندهپژوهی ما بر این اساس است و هم بررسی وضعیت گذشتهی حوزهی ما. بنابراین در همهی مقاطع این سه محور را از نظر دور نمیداریم. - در حوزهی نیروی انسانی، چه طیفبندیهایی هست؟ آیا جایی برای طلاب و اساتید و مراجع در نظر گرفته شده است؟ آیا مأموریتهای هر کدام از اینها مشخص است؟ امروزه سازمانهای بزرگ هم وقتی بخواهند تحولی در ساختار انجام دهند، متولیان امر یک پیشنهادنامهای تنظیم میکنند و از کارشناسان میخواهند که طرحشان را بر اساس این RFP تنظیم کنند. پس از این که طرح را نوشتند و به تصویب رسید، باید تبیین قلمروهای بخشهای مختلف در نقشهی اصلی و جامع دیده شود. ما البته در بخش پیشنهاد طراحی، بخشی از اینها را میبینیم، ولی در این مقطع باید دیده شود. چون در کارها و برنامهریزیهای ما باید کار کارشناسی صورت بگیرد. حوزه باید بهدرستی ارزیابی و واکاوی شود. اسناد باید نوشته شود. چشمانداز حوزه را باید تصویب نمود. باید بیانیهی مأموریت حوزه را با نگاه جدید تنظیم کرد. باید نسبت سند چشمانداز حوزه را با نقشهی جامع علمی کشور و سند چشمانداز 20 سالهی جمهوری اسلامی و با قانون اساسی جمهوری اسلامی سنجید و نسبت حوزه را با آنها معلوم کرد ودر همین نقشه باید جایگاه طلاب، اساتید و دیگر طبقه ها روشن شود. - در حوزهی برنامهریزی و نظارت راهبردی تدوین سند جامع تحول و RFP بانک جامع اطلاعات در چهمرحلهای است؟ بحث ارئه شده ،مربوط به RFP نقشهی جامع تحول است والا تدوین خود نقشهی جامع که یکی دو سال وقت میبرد. بعد از RFP باید گروهی برای طراحی این نقشه تشکیل شود و سپس برای نگارش این نقشه ، ابعاد مختلف آن را شناسایی نمود و نوشت که طبعاً فرصت زیادتری میطلبد. من به فاز چهارم اشاره میکنم که تبیین اسناد راهبردی است و شامل سه بخش است؛ آیندهنگاری، راهشناسی (یعنی اهداف و سیاستها) و راهکارشناسی یعنی برنامهی پنج ساله یا چهار سالهی حوزه که از طریق این برنامه به آن سیاستهای مدون دست بیابیم. بعد از آن، بحث فاز پنجم و ششم پیش میآید. فاز پنجم طراحی و اجرای مدل عملیاتی در حوزه است. فاز ششم تمهید مقدمات پیادهسازی گستردهی نقشهی جامع است با الگوی مطلوب در کل حوزه. در واقع ما در این فاز سعی میکنیم که ابتدا مدل را مشخص کنیم، سپس نمونهای را پیدا کنیم و این مدل را در آن اجرا کنیم. در بخشی از حوزه، (مثلاً دفتر تبلیغات) الگو را پیدا میکنیم و وقتی الگو جواب داد و نتیجهبخش بود، اعلام میکنیم که آن الگوی نظری ما در خارج تحقق پیدا کرده و این هم نمونهی عملی و خروجی آن است. آن وقت قابلیت این را دارد که این طرح کلان در حوزه پیاده شود. ناگفته نماند که تمام اینها پیشنهاد است. یعنی کل زحمتهایی که ما کشیدهایم، در قالب پیشنهاد به شورای عالی حوزه ارائه میگردد. شورای عالی می بایست اینها را بپذیرد و بپسندد و تصویب کند تا زمینهی تحقق در مجموعهی حوزه فراهم شود. والا ما به عنوان دفتر پیگیری بیشتر وظیفهی طراحی و نظریهپردازی و مشاوره را برای حوزه داریم. اما اگر بخواهد در حوزه پیاده شود، طبعاً این توقع هست که اینها به بزرگان حوزه در شورای عالی ارائه شود و آنها تصویب کنند و بعد از تصویب آنها ضمانت اجرایی پیدا کند.
بعد از شورای عالی، وارد شورای پیشبرد میشود؟ نه، مصوبات و محصولات شورای پیشبرد به شورای عالی میآید، ولی چون بسیاری از افراد شورای پیشبرد، عضو شورای عالی هم هستند (مثل آیتالله یزدی که هم رئیس شورای پیشبرد هستند و هم رئیس شورای عالی حوزه، و آیتالله مقتدایی که هم مدیر حوزه هستند و هم عضو شورای پیشبرد) راحتتر میتوانند مصوبات خود را در شورای عالی حوزه مطرح کنند وبه تصویب برسانند. طبعاً کاری که ما انجام میدهیم، یا باید سازوکارش را ببینیم و این که آیا از طریق آقای ربانی به این شورا ارائه کنیم که در شورای پیشبرد هم حضور دارد، یا نظر شورای پیشبرد را بگیریم و خود شورای پیشبرد به شورای عالی منتقل کند، یا شورای عالی موافقت میکند که این پیشنهاد مستقیماً به آنها تقدیم شود. وقتی که به این مرحله برسد، سازوکار آن را مطالعه میکنیم تا ببینیم باید چه کار کرد. منظور از برنامهی برنامه چیست؟ برنامهی برنامه یعنی همین برنامهریزی مثل RFP بانک اطلاعات، RFP نقشهی مدیریت تحول را هم باید برنامهریزی کنیم. اینها برنامهریزی میخواهد. برنامهریزی برای اینها یعنی راهورود در اینها. برای این دفتر برنامهریزی، سازمانی به نام دفتر پیگیری تشکیل دهیم و برنامهای نوشته شود و ساختار آن تعریف شود که مثلاً یک رئیسی در رأس آن باشد و یک قائممقامی. بخشی تحت عنوان فرهنگسازی و برنامهریزی داشته باشد. یک شورای کارشناسی راهبردی و یک شورای کارشناسی اجرایی داشته باشد و بخشهای اداری. - در بحث تدوین RFP هم از کارشناسان حوزوی و هم دانشگاهی استفاده میشود. میتوانید بفرمایید کارشناسان حوزوی در چه سطوحی هستند؟ از فضلا هستند یا از مراجع؟ برای برنامهریزی طبعاً باید از کسانی استفاده کرد که با این مقوله آشنا باشند. همین الان مسئول برنامهریزی ما در دفتر پیگیری یکی از فضلای حوزه است که در برنامهریزی کار میکردند و طبعاً برای تدوین همین RFP هم با دانشگاهیان مشاوره داشتهاند. بعد از این که RFP را نوشتیم، آن را در شورای کارشناسی راهبردی به بحث گذاشتیم و نقطه ضعفهای آن را در مرحلهی اولیه شناختیم و در ویرایش دوم اعمال کردیم. تصمیم گرفته شد که ویرایش دوم را برای 30 الی 40 نفر از صاحبنظران حوزوی و دانشگاهی بفرستند؛ صاحبنظران دانشگاهی که در مدیریت تحول و مدیریت دانش کار کردهاند و اهل نظر هستند، برای حوزویانی هم که دغدغهمند تحول در حوزه بودند و اجمالاً با مقولهی برنامهریزی آشنایی داشتند و متوجه این نوع مباحث میشدند. بازخوردی که از این افراد گرفته شد، ویرایش سوم را تشکیل داد. بعد از ویرایش سوم، دوباره ما مجموعهی این کار را در سازمان و دفتر پیگیری آوردیم و به بحث گذاشتیم. نتیجه و خروجی آن ویرایش چهارم شده که بنا است آن را به عنوان ویرایش نهایی کار دفتر پیگیری برای رئیس محترم دفتر تبلیغات اسلامی و ریاست محترم شورای پیشبرد و ارتقای حوزه و دفتر مقام معظم رهبری ارسال کنیم. نمیگوییم که این کار ایراد ندارد یا آخرین فکری است که کسی بالاتر از آن حرف نزده، بلکه میگوییم احتمالاً در شرایط فعلی بهترین ایدهای است که ما به آن رسیدهایم و تصور میکنیم مسیر درستی را رفتهایم. ممکن است در بعضی از بحثها و زمانبندیها و برنامهریزیها از نظر کارشناسان بحثهایی وجود داشته باشد، ولی تصور میکنیم که هر کس دیگری هم بخواهد این راه را طی کند، 70 - 80 درصد کلیات بحث همین است. مگر این که کسانی بگویند اصلاً ما به بحثهای برنامهریزی استراتژیک کاری نداریم و مثلاً وارد بحث آموزش میشویم تا ببینیم نواقص کار چیست و همانی که هست را برطرف کنیم. تصور ما این است که اگر بناست در حوزه اقدام اساسی صورت بگیرد، از این مسیر میگذرد؛ یعنی نقشهی جامع مدیریت یا مهندسی تحول در حوزه. مجموعهی بحثهای کارشناسی و مطالعاتی به ما میگوید که راه دیگری در زمینهی برنامهریزی وجود ندارد. اگر دیگران آمدند و راه دیگری پیدا کردند، ما هم استقبال میکنیم. *مسؤول دفتر پیگیری فرامین و مطالبات رهبری از حوزهی علمیه |
|||||
لطفاً دیدگاه خود را بنویسید